보스톤코리아

속도가 최고의 무기

- 니치콘

니치콘은 1950년에 창업한 전자부품 생산기업이다.

2011년 매출은　1천599억 엔이고, 종업원 수는 7500명의 중기업이다. 창업당시의 이름 <일본콘덴서 공업>처럼 주로 콘덴서를 개발 판매하는 회사이다. 이는 오늘날에도 변하지 않아 전자기기용 콘덴서, 회로제품, 전력기기용 콘덴서, 콘덴서 응용관련기기 등으로 단연 세계 1위이다.

니치콘은 알루미늄 전해 커페시터로도 유명하다. 니치콘이 만든 이 제품은 영상 150도에서 1천 시간을 견딜 수 있을 정도로 내열성이 좋은 제품이다. 최근에는 한국의 삼화전기가 니치콘보다 더 좋은 영상 155도에서 2천 시간을 견디는 커페시터를 발매하여 일본을 앞서고 있기는 하지만 그 전까지 니치콘의 제품은 세계 1위였다.

니치콘의 특징 또한 특이하다. ‘내 사전에 빚은 없다’는 다케다 잇페이의 사장의 말처럼 니치콘은 빚이 없는 기업이다. 또 사장은 모두 기술자 출신이다. 기술자 출신만이 기술의 향방과 미래를 안다고 보기 때문이다. 또 하나 특이한 것은 인사를 잘하는 사람이 일도 잘 한다는 풍토이다. 그만큼 사내 분위기를 화기애애하게 만들어야 일도 잘 된다는 것이다.

<속도가 최고의 무기>라는 경영방침도 있다. 21세기에는 기술의 진보 속도가 워낙 빠르므로 아무리 좋은 기술이라고 하더라도 남보다 한발 뒤늦게 개발된 기술은 의미가 없다는 것이다. 이러한 경영방침 아래 니치콘 총 매출의30%는 신제품이 차지하고 있다.

니치콘은 신제품이 출하되면 반드시 그 분야의 1위인 <올 닛치 톱(일본1위)>이 되어야 하며 적자제품을 무조건 없애는 것으로 유명하다 그러나 실패에 대해서는 의외로 관대해서 아이템이 성공하면 사장과 골프를 치지만, 실패하면 공장에 페인트 칠을 하는 것으로 대신하고 있다.

언제나 잘하는 것에 승부를 건다

- 첨단 센서의 대명사 옴론

옴론은 타테이시 카즈마에가 1933년에 설립한 회사이다.

2011년 매출은 6195억 엔으로 종업원 수는 국내외 합쳐 36000명이다. 주요생산제품은 전자 제품, 자동차에 들어가는 첨단센서와 스위치 컬렉터, 릴리스위치 컨트롤러로 이 부문에 관해서는 역시 세계 1위의 기업이며 산업자동화 부문에서도 전 세계 독과점율 40%로 세계 1위이다.

그 중에서 대표적인 제품을 꼽으라면 우리도 지금 쓰고 있는 개발한 지하철 자동개찰기 즉 전자개폐기를 꼽을 수 있다. 이 제품은 지금부터 40여년 전인 1967년에 개발한 것이다.

08년에는 손가락 하나에 기기를 연결하여 혈압을 잴 수 있는 기기를 개발, 세간의 주목을 끈 바 있다. 근래 일본 유행어 중에 <파친코가 일본의 경기를 좌우한다>는 말이 있는데 경기불황에 따라 파친코 고객의 수가 줄어들자 전자부품업계도 곧 타격을 입었다. 옴론의 경우 파친코에 들어가는 구슬의 숫자를 세는 기기를 납품하고 있는데 경기악화로 기기납품 숫자가 줄어들었다.

옴론은 프로듀서 시스템으로 유명하다. 기종별 생산제품에 관해 프로듀서 즉 단위 소사장이 있고, 그의 책임 하에 모든 제품의 기획, 생산, 판매가 이루어진다. 앞서 얘기한대로 옴론은 열거하기 어려울 정도로 각종 다양한 제품을 생산하고 있는데 그러한 제품 하나하나에 프로듀서가 있고 그가 전권을 가지고 권한을 행사하는 특이한 시스템이다.

옴론이 이러한 프로듀서 시스템을 만든 이유는 이른바 <대기업병>때문이었다. 한때 잘 나가던 옴론은 어느 때부터인가 모든 직원들이 회장의 얼굴만 쳐다보고 지시를 기다리는 중앙집권적인 회사로 가고 있었다. 다테이시 회장은 자신의 지시가 없으면 돌아가지 않는 회사를 보고, 근본적으로 회사를 수술하지 않으면 안 된다고 판단해서 도입한 것이 바로 프로듀서 시스템이다. 프로듀서가 스스로 제품을 기획, 예산수립, 생산, 판매 등을 책임지고 할 수 있도록 만든 것이다. 이 시스템은 큰 성공을 거두었고, 오늘날 옴론 발전의 원동력이 되었다.

그러나 그것만 가지고 부족하다고 판단한 경영진은 사원들에게 다음과 같은 철학을 제시했다.

1. 침대에 100년 누워있는 것보다 50년을 발로 뛰는 것이 행복하다

2. 고객이 즐거워야 우리도 즐겁다

3. 돈만 버는 것은 죽은 목표다.

4. 기계를 사람에게 맞춰라

5. 다섯 개의 소기업 제도를 중심으로 사업을 전개하라.

6. 모든 것은 모듈화 하라. 경영의 경우도 인프라 플랫폼, 의사결정 플랫폼, 부품의 모듈화로 이어져야 한다.

7. 사원의 아이디어는 현금으로 보상한다.

교토의 기업들은 기업 내부의 부서를 잘게 쪼개는데 선수들이다. 잘게 쪼개서 기업의 생산성을 높이고 효율을 극대화시킨다.

거기에 아이디어를 현금으로 보상한다는 회사의 정책이 돋보인다.실제로 일본의 기업 들 중에는 아이디어 한건에 1천엔씩 주는 기업들이 꽤 있고, 그 아이디어가 제품에 반영될 경우 30만엔의 보상금을 주는 기업도 있다.

모듈화의 경우, 한국기업에서도 자동차 엔진의 경우처럼 엔진전체를 모듈화 한 기업이 있으나 의사결정 플랫폼까지 모듈화를 한 한국기업은 없다.

한국기업이 늘 타성적으로 무심코 해왔던 당연한 것들에 대해 교토의 기업들은 의문을 던진다. 뭔가 더 나은 시스템이 없을까 하고 의문을 던지면서 근본적으로 재검토해서 보다 합리적으로 시스템을 바꾸어 버린다.

요약해서 말하면 모든 것을 프로듀서와 사원들 자신이 능동적으로,자발적으로 하라는 것이다. 사원들이 자발적으로 움직이는 기업이야말로 살아있는 기업이고 매일 진화할 수있기 때문이다.

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