제 49회 홍하상의 일본상인 탐구
보스톤코리아  2013-05-27, 12:13:58 
일본의 교세라는 1959년에 설립되었다. 브라운관 TV가 보급될 무렵 부품을 만들며 출발한 기업이다. 당시 종업원은 28명. 그로부터 50년이 지난 지금 교세라는 단 한 번도 적자를 낸 적이 없다. 그런 사이 28명이었던 종업원은 6만 명이 되었다. 단일 부품으로 시작한 이 회사는 이제 각종 기기, 네트워크 서비스까지 만드는 대기업이다. 반세기 동안 외형은 4천 900배 성장했다. 또 매출의 절반 이상이 해외에서 이루어지고 있다. 2012년 매출은 1조2천억엔이며 종업원 7만명으로 파인 세라믹 필터 분야 세계1위의 기업이다.

이러한 발전 뒤에는 창업주인 이나모리 가츠오 회장이 있다. 1966년 이나모리 회장은 <시간 당 채산제>라는 것을 도입했다. 바로 오늘날 교세라의 상징인 아메바 경영의 모델이다. 이나모리 회장은 기업을 장기적으로 발전시키려면 조직의 말단에서부터 상층부에 이르기까지의 모든 경영 실태를 시시각각으로 파악해야 한다고 판단했다. 그 결과 회사 조직을 아메바라고 불리 우는 작은 집단으로 나누고 그 안에서 리더를 뽑아 경영을 맡기는 시스템을 만들었다.

그는 회사 경영이란 간부들이 잘 한다고 되는 것이 아니라 전 사원이 다 잘해야 한다고 생각하는 사람이었다. 이러한 경영철학을 바탕으로 회사 조직을 3천개로 잘게 쪼개서 모든 아메바가 스스로 업무 성과를 파악하도록 경영관리 시스템을 만든 것이다.
아메바란 스스로 세포분열을 하여 여러 가지 형태로 자신을 바꿔나가는 미생물이다. 외부의 반응에 따라 민감하게 반응하여 스스로 자신의 형태를 바꾼다. 교세라의 최소 사업 단위인 아메바, 다시말해 유니트는 경기의 변동에 따라 스스로 유연하게 형태를 바꾸어 나가는 것이다.

아메바 경영에는 아무리 최소 단위의 조직이라고 하더라도 독립 채산제를 유지해야한다는 조건이 붙어 있다. 비록 2~3명의 작은 아메바 조직이라 하더라도 그 조직은 그 조직 나름대로 이익을 내야 한다는 것이다. 그러기 위해서는 각 아메바들은 시간 당 부가가치의 최대화를 추구해야 한다. 예를 들어 아메바가 벌어들인 돈에서 자신들이 쓴 경비를 빼고 나면 차익이 발생한다. 그렇게 벌어들인 돈을 아메바 직원들이 일한 시간으로 나누면 그것이 바로 시간당 채산성이다. 조직원들은 누구나 스스로 간단히 계산하여 시간 당 채산성을 알 수 있다. 각 아메바는 매월 월초나 월말에 시간 당 채산성 표를 작성하여 그것을 토대로 다음 달 실적회의를 연다. 자신이 속한 아메바의 경영상태가 어떠한지를 이해하고 시간당 채산성을 높이기 위해 어떻게 해야 할 것인가를 스스로 결정한다. 목표는 매출액을 늘리고 경비는 줄이며 업무효율을 높여야 한다는 것이다.

이러한 경영 방침을 가진 교세라가 일본에서 큰 성공을 거두자 아메바 경영은 일본 내의 300개 이상의 기업들이 이 시스템을 도입하여 커다란 실적 향상을 거두고 있다.
교세라의 아메바 경영은 아메바 조직과 아메바 리더가 기본이다. 아메바의 리더들은 항상 두개의 수첩을 가지고 다닌다. 첫째는 교세라 철학 수첩, 두 번째는 교세라 회계학 수첩이다. 회계학 수첩에는 상품 가격, 제조원가, 매출원가에 관한 정보를 비롯하여 아메바 활동에 참여하는 구성원이 알아야 하는 회계 관련 정보가 담겨 있다. 아메바 구성원은 회계에 관한 정보를 누구나 보면서 자신의 아메바가 거둔 실적을 늘 파악할 수 있도록 해놓고 있다. 그리고 이것을 토대로 이익을 내기 위한 시간당 채산 표를 아메바 리더 스스로가 만들도록 하며 또 그 결과를 매월 평가한다.

여기서 이익을 내지 못한 아메바 리더는 도태되며, 그 반대로 언제라도 이익이 발생할 수 있는 새로운 아메바를 만들 수 있다. 피를 말리는 시스템이기는 하지만, 이러한 단위 아메바의 전쟁 덕분에 교세라는 불량률 제로의 기업으로 유명하고 빚은 없고 막대한 이익을 쌓아놓고 있다.
교세라가 아메바 경영에 성공하자, 오늘날 일본에는 아메바 경영을 도입한 회사가 300개가 넘는다. 



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